Автор: Администратор

В кризис компании стремятся добиться едва ли не 100%-ной вовлеченности персонала

В прошлом году уровень вовлеченности сотрудников «Оби Россия» составил 84%, что на 8% выше, чем в 2013 г., рассказывает Гюзель Гараева, директор по персоналу и член совета директоров компании. Это означает, что четыре из пяти сотрудников активно участвуют в жизни компании, позитивно отзываются о работодателе, связывают с ним настоящее и будущее и стремятся привнести дополнительный вклад в развитие «Оби». «У нас вовлеченность росла как в тучные, так и в тощие годы, – радуется Гараева. – Вовлеченность – это восприятие сотрудников, а восприятие можно формировать в любое время: главное – продолжать методично реализовывать все проекты в области персонала и не экономить на сотрудниках».

В компании Coca-Cola Hellenic также проводят ежегодные исследования вовлеченности персонала, а оценивают ее, ориентируясь на три показателя: уровень устойчивой вовлеченности сотрудников, то, насколько они следуют ценностям компании, и степень их приверженности бренду. «Наши планы в 2015 г. – увеличить уровень по первому индексу с 88 до 90%, по второму – с 84 до 92% и по третьему – с 89 до 95%», – делится Лиза Шибанова, менеджер по управлению талантами и развитию персонала по стране «Coca-Cola Hellenic в России».

Выплеснуть раздражение 

Вовлеченность обычно мерят сразу по всей компании или по какой-то статистически значимой выборке, объясняет Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга компании MOLGA Consulting. Измерения проходят в виде опроса, персональные данные сотрудники не указывают. За счет анонимности достигается объективность ответов – для людей это возможность выплеснуть накопившееся раздражение или недовольство, считает консультант. Конечно же, 10–15% респондентов фальсифицируют данные или просто проставляют ответы наобум, так как им лень заполнять опросник. И все же, поскольку опрашивают, как правило, большое количество сотрудников, фальсификация не превышает статистически допустимых границ.

Сама методика выглядит достаточно просто. Задаются, например, вопросы такого типа: «Могу ли я на работе ежедневно заниматься тем, что у меня получается лучше всего?»

Некоторые компании используют всего 10–12 вопросов, кто-то применяет опросники по 30–50 или даже 100 вопросов, все зависит от конкретной задачи. 

Кривая лояльности 

«Людям нет смысла демонстрировать деланную лояльность, – уверена Гараева. – Если их сократят, они найдут себе место на рынке труда даже в кризис». И все же в «Оби» признают: за уровнем вовлеченности в 75% каждый последующий процент дается сложнее. Гораздо проще увеличить вовлеченность с 30 до 40%, чем с 80 до 90%, делится Гараева.

«В 2013 г. у нас случился большой прорыв – вовлеченность выросла на 12%, достигнув 77%, но после этого началось замедление», – соглашается Шибанова.

Все дело в том, что вначале для изменений используются наиболее простые для сдвига факторы, например обучение сотрудников, объясняет Канардов. Но чем выше поднимается процент вовлеченности, тем более сложные вопросы приходится решать. К тому же проблема начинает касаться все меньшего круга людей, т. е. ее решение дает небольшой рост вовлеченности при больших затратах. 

Например, части сотрудников не нравится расположение офиса, но получается, что сменить его будет стоить дорого, а лояльными это мероприятие сделает не более 3% персонала. 

Улучшить восприятие 

И все же в кризис работодатели продолжают вкладываться в программы вовлеченности, так как считают, что от них можно получить прямой экономический эффект. Так, стоимость программ ускоренного развития Coca-Cola Hellenic, дающих сотрудникам компании преимущества в плане карьерного роста перед внешними кандидатами, составляет около 15% от всего бюджета по обучению и развитию персонала, рассказывает Шибанова.

Люди, разделяющие корпоративные ценности, более качественно обслуживают покупателей, что увеличивает конверсию посетителей в покупателей, улучшает результаты проверки по методу тайного покупателя и повышает количество лояльных покупателей, средний чек и в конечном счете продажи, считает Гараева. Вовлеченные сотрудники, по ее мнению, более бережно относятся к имуществу компании, что приводит к уменьшению количества списаний, краж, потерь и проч. Если попытаться все это выразить в рублях, то общий экономический эффект будет измеряться в десятках, если не сотнях миллионов рублей, полагает она.

Чем выше показатель вовлеченности, тем лучше люди делают свою работу: они без дополнительной мотивации задерживаются на работе, а также более стойко переживают кризисный период и связанные с ним проблемы – отсутствие премий, принудительные отпуска и т. д., соглашается Канардов. 

Некритичная влюбленность 

Вовлеченность – многогранное и изменчивое с формальной точки зрения понятие, обращает внимание Канардов. Сегодня сотрудник демонстрирует максимальную приверженность ценностям компании, а завтра руководство отложило его отпуск – и вовлеченность работника упала. Потом он осознал, что проект очень важен для компании, и уровень вовлеченности вновь поднялся. Достичь 100%-ной вовлеченности невозможно, так как в этом случае у сотрудников начинает развиваться патологическая привязанность к работодателю, говорит Канардов. Это выражается в том, что слишком вовлеченные люди педантично и скрупулезно выполняют свою работу, не думая о том, что могут быть какие-то отступления от заданных стандартов. Достаточно вспомнить историю бабушки-блокадницы и кассира, обнаружившего, что она украла масло: в той ситуации не так уж было и важно, украла женщина масло или забыла выложить его на ленту. Кассир не думал о покупателе, он соблюдал стандарты и скорее всего – под влиянием страха, заключает Канардов. 

Повышение уровня вовлеченности сотрудников хорошо до определенной степени, соглашаются другие эксперты. По мнению специалистов «Экопси консалтинга», проводивших по этой теме собственные исследования, максимальный уровень, на который следует ориентироваться российским компаниям в оценке вовлеченности персонала, – 87%. Если показатель получается существенно выше, то речь может идти о давлении на опрашиваемых (руководители побуждают подчиненных ставить хорошие оценки, чтобы выглядеть хорошо в глазах начальства) или о потере сотрудниками адекватности в оценках, состоянии некритичной влюбленности в свою компанию, говорит Павел Безручко, гендиректор «Экопси консалтинга». Некритичная влюбленность приводит к тому, что развитие компании останавливается, поскольку люди в этом случае не идут дальше рассуждений: у нас уже и так все отлично, зачем что-то менять.

Эксперты «Экопси консалтинга» также обратили внимание на то, что средний индекс вовлеченности (разница между позитивными и негативными ответами) возрастает при движении с Запада на Восток: если, например, на Украине он составляет 65% (данные на момент до начала конфликта), то в России – 72%, а в Казахстане – 77%.

Невысокие показатели вовлеченности в западных странах можно объяснить тем, что люди в них более критичны к руководству, они не боятся говорить правду, рассуждает Безручко. В Азии, напротив, власть критиковать нельзя, поэтому на Востоке оценки по таким показателям, как правило, высоки. Этот феномен тоже следует иметь в виду, так как одна и та же компания может присутствовать сразу в нескольких регионах.

Источник: «Ведомости»

Подчиненный – хороший специалист, но все время спорит. Выясните почему и выработайте способы, как его урезонить

Подчиненный – хороший специалист, но все время спорит. Выясните почему и выработайте способы, как его урезонить 

Михаил МОЛОКАНОВ, HR-директор группы компаний «НМЖК»: Начальник инженерно-технического отдела, назначенный на должность полгода назад, пришел в HR-cлужбу и попросил избавить его и весь отдел от одного из инженеров. Этот инженер – хороший специалист, но с ним невозможно работать. HR-директор спросил, в чем дело. «Даю я задание ему лично или ставлю задачу всему отделу, он обязательно приведет массу аргументов, доказывающих, что задание некорректное, выполнять его не стоит, – с возмущением сказал начальник отдела. – Не могу так больше! Трачу уйму времени и сил на споры с работником». Получается, инженер – из тех сотрудников, у которых на все свое мнение и которые вечно спорят с руководителем. А шеф, вступая в спор с подчиненным, допускал ошибку – становился одной из дискутирующих сторон, теряя роль арбитра. Между тем, сам по себе факт того, что сотрудник спорит, – это не всегда плохо. Во-первых, если дискуссия проходит конструктивно, то это может говорить о том, что сотрудник переживает за дело и старается выполнить его лучше. Во-вторых, спорщик может указать на различные проблемы в коллективе, в работе, в управлении. Но бывает, что за спорами, которые провоцирует подчиненный с руководителем, скрываются и не самые лучшие намерения. Например, сотрудник может спорить, потому что не хочет работать и утверждает, что задание странное и невыполнимое. И вообще, спорщики часто стремятся манипулировать руководителем, чтобы достичь своих целей. Кроме того, публичные споры шефа с сотрудником ухудшают атмосферу в коллективе, мешают работать. Чтобы урезонить спорщика, сначала нужно понять, почему он спорит, а потом выработать меры воздействия.

Причина 1. Боязнь нового. Не стремитесь погасить спор, а устраивайте дискуссии 

Потому что спор – это естественная психическая реакция человека на новое задание или поручение руководителя. Сотрудник не вынашивает никаких тайных планов, просто воспринимает это задание как нечто чуждое, вторгающееся извне и угрожающее привычному, устоявшемуся стилю работы. Подсознательно сопротивляясь этой угрозе, работник устраивает перепалку с руководителем и стремится таким образом обеспечить себе чувство безопасности.

Американский психолог Карен ХОРНИ утверждала, что подобные люди считают внешний мир заведомо враждебным и постоянно защищаются, провоцируя споры и дискуссии.

Как поступать: рекомендуйте руководителю подразделения (а если и в HR-службе есть такой спорщик, возьмите на заметку себе) не пытаться во что бы то ни стало прекратить спор, а дайте человеку выплеснуть эмоции. Когда он спорит, постепенно свыкается с новым заданием, перестает воспринимать его как угрозу и потом спокойно приступает к выполнению задания.

Кроме того, сместите акценты. Расскажите сотрудникам, что они могут потерять, если откажутся от нововведений, перенаправьте их страх в другое русло. Пусть работники боятся упустить открывающиеся возможности.

ПРИМЕР: 

Руководитель службы интернет-маркетинга пожаловался HR-директору на одного из SMM-менеджеров – он всегда бурно реагирует на новые задания. Начинает доказывать, что задание не совсем понятное, а кроме того, если его выполнить, это повредит всей работе. Однако то, что менеджер так рьяно критикует, часто впоследствии приводит к росту интернет-продаж. Причем сам же сотрудник-спорщик больше всего радуется результату. HR-директор предположил, что этот сотрудник, получив задание, словно пугается и непроизвольно начинает спорить. Скорее всего, чтобы, во-первых, преодолеть собственный страх перед новым заданием, во-вторых, чтобы убедиться, что оно вполне выполнимо. В ходе спора SMM-менеджер получает аргументы в подтверждение этого. Глава службы персонала посоветовал руководителю объявлять о своих новых решениях и задачах на совещаниях. И предлагать всем высказаться. Разумеется, выскажется и заядлый спорщик. Постепенно с ним начнут дискутировать другие сотрудники, а не только руководитель. В конце концов эмоции затихнут, и все, включая вечного скептика, приступят к реализации решения.

Татьяна УГЛОВА, Директор по персоналу компании «Центр Новой Недвижимости»: Просите у любителя поспорить помощи в решении проблем, выстраивайте с ним взаимоотношения. Если подчиненный – хороший специалист, встаньте на длинный путь выстраивания с ним профессиональных и личных взаимоотношений. Я, к примеру, вместе с таким подчиненным посещала деловые мероприятия, устраивала совместные обеды для всего подразделения, включая спорщика. Эффективным оказался такой прием: я просила сотрудника помочь мне в решении какого-либо важного вопроса. Постепенно у нас наладились конструктивные рабочие взаимоотношения, я завоевала авторитет. В дальнейшем, когда в коллективе возникали споры, удавалось позитивно влиять на неугомонного подчиненного и сохранять здоровую рабочую атмосферу.

Иван КАНАРДОВ, руководитель отдела кадрового консалтинга компании MOLGA Consulting: Сотрудника подталкивают спорить два мотива — недостаток внимания и жажда власти. Если человеку нужно внимание, то спорить он будет публично. Чтобы перевоспитать такого подчиненного, прилюдно хвалите его за разумные идеи, а все споры обсуждайте один на один. Если же Вы поняли, что сотрудника одолевает жажда власти, не спешите его увольнять. Грамотно управляйте его ожиданиями, и он не станет Вас подсиживать. Назначьте его временно своим заместителем. Он удовлетворит свои желания, а Вы сможете делегировать ему часть своих обязанностей, оставив себе функцию контроля.

Причина 2. Желание привлечь к себе внимание руководителя. Оказывайте внимание, можете «взять на слабо» 

Скорее всего, сотрудник, который все время старается быть в поле зрения руководителя, во-первых, боится оказаться аутсайдером, во-вторых, принадлежит к типу демонстративных личностей – для него важно показывать окружающим, что его замечают. Как правило, это следствие заложенного в детстве комплекса невостребованности или просто боязнь, что его заслуги не оценят. Когда сотрудник провоцирует спор с руководителем, то обращает его внимание на себя: «Если со мной спорят, значит, со мной считаются».

Как поступать: пусть руководитель оказывает внимание такому сотруднику, отмечает его заслуги. Посоветуйте управленцу ежедневно выделять хотя бы 10–15 минут в день, чтобы бегло обсудить с подчиненным текущие рабочие вопросы, а иногда общайтесь с ним в неформальной обстановке, например, за чашечкой кофе. Снизить желание спорить можно и с помощью юмора – использовать принцип градации: доводить до логического абсурда внимание к подчиненному.

ПРИМЕР

Зная, что один из подчиненных любит поспорить и привлечь к себе внимание, начальник службы логистики стал поступать так: объявив о задаче, поставленной подразделению, сразу с улыбкой на устах обращался к сотруднику-спорщику: «Ну а теперь, пожалуйста, сеанс Вашей беспощадной критики. Конечно, Вы скажете, что все неправильно и мы все провалим. Слушаем Вас!». На лицах коллег появлялась улыбка, и сотрудник всякий раз смущался от таких слов. Со временем он прекратил спорить по каждому поводу.

Имейте в виду: вечного работника-оппозиционера легко «взять на слабо» в интересах дела. К примеру, обсуждая задачи, которые работник сам себе поставил, руководитель может спросить: «И это все, на что Вы способны?». Не исключено, что сотрудник захочет доказать, что способен все же на большее и критикует начальника не просто так.

ПРИМЕР

Начальник отдела по работе с ценными бумагами инвестиционной компании однажды сказал подчиненному, который никогда сразу не соглашался с новыми решениями: «Сверху нам спустили совершенно невыполнимое задание. Надо бы понять, как мы можем от него отбиться». Сотрудник тут же возразил: «Зачем?! Давайте посмотрим, может быть, задание вполне выполнимо». Но начальник настаивал на своем. Специалиста это заводило еще больше, он во всеуслышание заявил, что знает, как выполнить задание. Руководитель расспросил подчиненного, как именно, и то демонстрировал свое восхищение, то вносил коррективы. В итоге задание было выполнено наилучшим образом.

Причина 3. Уверенность, что никто не слушает. Дайте сотруднику высказаться, но жестко ограничьте во времени 

Возможно, в детстве родители не воспринимали человека всерьез, не слушали его, отмахивались от того, что он говорит, игнорировали. У него сформировалась заниженная самооценка, ему кажется, что его никто не слушает. А потому он упрямо пытается донести свою сакральную мысль до руководителя и коллег. «Нет, я с Вами не согласен, да и мысль мою Вы неправильно уловили!» – твердит работник.

Как поступать: пусть руководитель подразделения даст возможность сотруднику высказаться (это проще, чем отказать), попросит всех, кто присутствует при разговоре и дискуссии, внимательно его выслушать, не перебивая. Но при этом четко обозначит, как долго он может говорить. А когда время истечет, настоять на том, чтобы он закончил. Выделять больше времени нет смысла: сколько бы Вы ни слушали такого сотрудника, к сожалению, у него все равно останется ощущение, что ему не дали все высказать и недопоняли.

Причина 4. Беспомощность. Применяйте психотерапию и шокотерапию 

Сотрудник чувствует, что не справится с новым заданием. Чтобы обезопасить себя, он доказывает, что задача в принципе невыполнима.

Как поступать: попросите руководителя выслушать сотрудника, а затем постараться сформировать у него ощущение легкости выполнения задачи.

Анна СОКОЛОВА, директор департамента управления персоналом МТК «ЮниТранс»: Как вести себя со спорщиком, зависит от того, кто он – профессионал или просто конфликтная личность. Если подчиненный – хороший специалист, то мы предполагаем, что он разбирается в своем деле. В таком случае споры могут быть результатом неправильной постановки задачи или отсутствия полной информации о проекте. Выясните, так ли это. Если так, то это просчет руководителя. Порекомендуйте ему устранить этот просчет. Если же спор порожден нарушениями психики сотрудника, то с ним лучше расставаться. На «исправление» уйдет много времени и сил. Лучше направить их на что-то более полезное и нужное для бизнеса компании.

Источник: Журнал «Директор по персоналу»,

Эксперты об HR-стандартах

Появление профессиональных стандартов — сложившаяся мировая практика. Самый передовой опыт на сегодня по профессиональным стандартам — у США и Великобритании. Есть основания полагать, что и у нас процесс пошел полным ходом и, в частности, появится профессиональный стандарт для специалистов в области управления персоналом.

ЕЛЕНА ПОДКОПАЕВА, адвокат Адвокатской конторы «Бородин и Партнеры»:

— С 1 июля 2016 г. вступает в силу Федеральный закон от 02.05.2015 № 122- ФЗ, вносящий изменения в Трудовой кодекс РФ и ст. 11 и 73 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации». Теперь работодатели будут обязаны применять профессиональные стандарты, если федеральными законами или иными нормативными правовыми актами РФ установлены требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения определенной трудовой функции.

В соответствии с новой ст. 195.3 ТК РФ применение профессиональных стандартов для работодателя обязательно, если требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения определенной трудовой функции, установлены ТК РФ, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Характеристики квалификации, которые содержатся в профессиональных стандартах и обязательность применения которых не установлена, применяются работодателями в качестве основы для определения требований к квалификации работников с учетом особенностей выполняемых работниками трудовых функций, обусловленных применяемыми технологиями и принятой организацией производства и труда. При этом следует иметь в виду, что в некоторых принятых стандартах существуют альтернативные требования, которым должен соответствовать работник (например, в стандарте «Специалист по управлению персоналом»), в других же они жесткие и однозначные (в стандарте «Специалист в области охраны труда»).

Кроме того, в настоящее время разработан проект Приказа Минтруда России «Об утверждении методических рекомендаций по применению профессиональных стандартов», в подп. «и» п. 8 которого установлено, что работнику, не имеющему необходимого профессионального образования или не прошедшему профессиональное обучение по профессии, должности, специальности, по которой требуется более высокий уровень профессионального образования или прохождение профессионального обучения, более высокий уровень квалификации может быть присвоен, если работник обладает требуемым уровнем знаний и опытом практической работы, подтвержденным результатами аттестации.

Таким образом, права на смягчение квалификационных требований, содержащихся в профессиональных стандартах, работодатель не имеет, но вправе самостоятельно присвоить работнику более высокую квалификацию путем проведения аттестации сотрудника. Отметим, что сама процедура оценки соответствии сотрудника требованиям профессионального стандарта достаточно сложная. В помощь работодателям, а также самим работникам в определенных сферах разрабатывается процедура сертификации. И если по определенному стандарту уже созданы сертификационные центры оценки, то работодатель сможет отправить туда работника, и эксперты с помощью специальных инструментов оценят соответствие работника всем требованиям, установленным в стандарте.

Сертификация может быть проведена на соответствие работника как всему профессиональному стандарту, так и одной или двум обобщенным трудовым функциям. Если сертификации по определенному стандарту пока нет, работодатель может самостоятельно провести оценку или аттестацию работника.

В так называемый «переходный период», пока будут приниматься профессиональные стандарты, а законодательство — приводиться в соответствие, возрастание количества споров неизбежно. Большое количество разбирательств в первую очередь будет связано с оспариванием результатов аттестации. Отдельного механизма увольнения или сокращения работника, не соответствующего квалификационным требованиям и принятого на должность до вступления в силу профессионального стандарта, нет. У работодателя в данном случае два пути. Первый — разработать программу обучения для приобретения указанным работником необходимого уровня квалификации. Второй — провести аттестацию и при неудовлетворительном результате расторгнуть трудовой договор с работником на основании п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. 

ИВАН КАНАРДОВ, руководитель отдела кадрового консалтинга, MOLGA Consulting:

— Рынок HR, на мой взгляд, вступает в состояние зрелости. Если еще лет 5-6 назад мне надо было рассказывать сотрудникам в отделах персонала, что такое ассессмент, то сейчас специалисты в HR овладели терминологией, у них появилось понимание эффективности применения разных инструментов. В то же время рынок еще нельзя назвать полностью зрелым. Топ-менеджмент пока не понимает роли HR в бизнесе.

Безусловно, я за введение стандартов, но, как и с любыми законами и правилами, они должны иметь четкий механизм изменений, учитывающий реалии рынка труда и бизнеса. У любых стандартов есть несколько задач. Первая — обеспечение качества предоставляемых услуг и товаров. Если хочешь проверить, качественно ли работает твой HR, достаточно заглянуть в соответствующий раздел и посмотреть что там написано, а потом сравнить с тем, что он делает. Второе — это обеспечение качества образования HR, стандарты, то есть база, на которую смогут опираться и учащиеся, и учебные заведения. Я знаю всего пару вузов, где будущих HR-ов учат, что такое грейды или ассессмент.

Конечно, и я, и «МОЛГА Консалтинг» готовы участвовать и участвовали — в подобных проектах. Это важный момент и возможность повлиять на будущее. Лично я бы взялся за стандарты в оценке персонала, тренингов и построение систем ранжирования персонала по их вкладу в деятельность компании (грейды). Эти темы мне наиболее близки. Мне больно видеть, как иногда искажены или ущербны инструменты, используемые компаниями. Если бы были стандарты, такое бы не появилось на практике. Бизнес был бы значительно эффективней.

Источник: «Современные технологии управления персоналом»

«Снимите это немедленно»!

Корреспондент «НГС.Работа» собрала пять историй про то, как можно попасть впросак неправильно одевшись, и узнала, кому за свой внешний вид беспокоиться не нужно вовсе.

Дресс-код на спорте

Все сотрудники компании-ритейлера ходили на работу в чем удобно, вспоминает Николай о своей бывшей работе. Однажды один из начальников головного офиса пришел на работу в брюках — впервые на памяти персонала — и начал отчитывать подчиненных за недостаточно деловой вид. Сам Николай, как обычно, был в джинсах и тоже попал под раздачу. «Все шло к устному выговору, но неожиданно приехал генеральный директор «на спорте», — вспоминает Николай. — Все всё поняли, про себя посмеялись, на него, краснеющего, посмотрели и забыли». Дресс-код в этой компании так и не прижился, как и брюки в гардеробе начальника головного офиса.

Пожалуйста, загляните в душ 

«В нашей IT-компании вообще-то нет дресс-кода, поэтому мы даже растерялись, когда поняли, что один из сотрудников слишком редко ходит в душ», — рассказывает на условиях анонимности Ольга, менеджер по персоналу. Окружающие по-мужски подкалывали неряху, но это не помогло. Личные беседы с руководством тоже не привели ни к каким изменениям. Тогда собственник написал памятку по дресс-коду, включив туда требования к гигиене, и разослал всему персоналу. «На удивление, это сработало», — вспоминает Ольга. В компании заметили, что коммуникации сотрудника тоже улучшились, он стал чаще общаться с коллегами — в том числе неформально.

Маникюр мимо тона 

«Раньше я никогда не задумывалась о цвете своих ногтей — красила под настроение», — вспоминает Наталья. Но когда она устроилась работать в госструктуру, привычку пришлось пересмотреть. К более формализованному дресс-коду Наталья привыкла довольно быстро. Как-то в понедельник после веселого девичника на выходных она пришла на работу с пестрым маникюром. Наталья взаимодействовала только с коллегами, так что была уверена — на имидже госструктуры цвет ее ногтей никак бы не сказался. Начальница была другого мнения, намекнув, что «нормальные женщины в люди так не ходят»». Днем вместо обеда девушка побежала в ближайший маникюрный салон — смывать с ногтей всю пестроту.

С шиком-блеском 

«У нас серьезная организация и все одеваются строго, но однажды начальство решило сделать послабление и проводить «джинсовую пятницу», — вспоминает Ирина, HR-менеджер, пожелавшая остаться анонимной. Идея так захватила персонал, что в джинсах пришли практически все — даже те, кто не носил их до введения дресс-кода. Больше всех отличилась бухгалтер. «Любовь Валерьевна пришла в незабываемых турецких джинсах, густо усыпанных стразиками. Пришлось вызвать ее в кабинет и тактично намекнуть, что это уже перебор», — рассказала HR-менеджер. Бухгалтер молча поджала губы и покинула комнату, хлопнув дверью. Больше в компании не видели сияния страз, а обиженного бухгалтера пришлось дополнительно одаривать в ее профессиональный праздник, вспоминает Ирина.

Гюльчатай, закрой личико 

Работодатель Алины настаивал на строгом внешнем виде: сотрудницы должны были носить колготы, закрытые туфли и строгую офисную одежду, закрывающую колени, локти и ключицы. «У нас в офисе нет кондиционеров, а дни были действительно жаркими. Как-то я почувствовала, что вот-вот свалюсь в обморок, — вспоминает девушка. — Поэтому я решила снять пиджак, а под ним была футболка, а не рубашка». Это объяснение не показалось руководству убедительным, так что сотрудницу оштрафовали за нарушение дресс-кода. Хотя Алину возмущает реакция начальства, менять работу из-за этого она не готова.

Галстук ради уважения 

В крупных компаниях часто встречается разделение дресс-кода: программисты могут иметь послабления, которые не позволены для сотрудников, работающих с клиентами, добавляет Татьяна Ламекина, консультант консалтинг-центра «Шаг». Все менеджеры по продажам «Связного» должны выглядеть одинаково во всех торговых точках России, рассказывает Денис Шейбаль, директор по региональному развитию ритейлера. «Мы делаем это прежде всего для идентификации менеджеров в магазине, чтобы для клиента сразу было очевидно, к кому обращаться за консультацией, кто может помочь. Кроме того, когда все менеджеры выглядят одинаково красиво, опрятно и ухоженно — это приятно для клиентов и создает благоприятную атмосферу на торговой точке», — поясняет эксперт. В офисе «Связного» сотрудники придерживаются более неформального стиля: они носят футболки-поло и рубашки на свой выбор вместо брендированных футболок.

Неформальный внешний вид часто позволяется творческим профессиям. Строгий дресс-код необходим для общения с серьезными заказчиками, считает Карина Лимонова, руководитель по подбору персонала компании MOLGA Consulting: «Это влияет и на отношение к коллегам, и на восприятие окружающими, тем более в нашей специфике внедрения высокоинтеллектуальных решений SAP. Это постоянное общение с бизнес-пользователями и их обучение. Сложно представить, чтобы все это делал специалист с дредами и в рваных джинсах».

Источник: НГС. Работа